從鳳凰專案 The Phoenix Project 學到3點營運管理寶貴知識

鳳凰專案:看 IT 部門如何讓公司從谷底翻身的傳奇故事,本書主角 Bill 接手公司 CIO 職位後,面對接踵而來的問題開始,最終幫助公司銷售,讓無極限零件公司從底谷翻身的故事。這是真實的故事,也透過這歷程故事,並從中學到3點營運管理最寶貴的知識!像是看板管理、Devops、敏捷精神、領導管理..等實務經驗。

 

 

本書內容

 

 

▎資訊不透明、不流動

資訊不透明造成斷層、互相不理解、不配合

書中寫到,當維運工程師要對系統進行變更作業處理時,常常發生問題而要緊急救援,而且相關人員也都是當發生問題才知道,而必須放下手邊工作參與緊急救援任務。

然而之後有相關工程師做了所謂的表單,當要做任何變更作業時要填寫,但是卻毫無改善這樣的狀況…

這樣的情境是否似曾相似?發生問題、解決問題、制定表單申請,以防下次再發生,這樣的解決步驟沒有問題呀,為什麼狀況還是無法改善?這是為什麼呢?

因為在制定表單的人,往往都是以自己為中心出發,以自己認定哪些欄位是我需要得到而設計,卻忽略到表單是要讓別人填寫。因此就會發生以下這些狀況,填表單太慢、表單欄位不對、欄位選項沒有最新的、欄位長度太少⋯⋯等等問題,導致常常會忽略掉設計好的流程或SOP,因而無法落地徹底執行!這就是在執行端的細節!

 

上述總結可列出以下4點

  1. 維運工程師(人員)常常在臨時緊急事件
  2. 處理緊急事件導致排擠計畫中任務
  3. 任務安排計畫不透明,風險無法掌控
  4. 造成公司營運發展瓶頸,績效表現不佳

 

管理者、領導者要如何解決這4點問題?讓內部合作模式順暢、減少變更風險、降低緊急事件發生?將二端的人員找來共同討論以下幾點

  1. 制訂有共識的表單欄位或是提交方式
  2. 將提交流程、任務透明化
  3. 建立有計畫性的安排執行變更作業

 

以目前來說,可以使用「便利貼」、「看板方法」管理變更任務,將提交的任務資訊透明化後,自然而然的就可以針對每一項提交的任務進行討論,並且評估執行風險後,將任務排定執行計畫,逐一的執行將任務解決。

在這個過程中,因為揭露資訊、進而討論、評估風險、安排計畫執行,在這樣的流程下,緊急事件可以大幅的降低,因為從任務提交到執行的過程中,風險都能完全掌握。因此就不會因內部任務發生緊急事件,而排擠原計劃中的事,也就不會造成營運發展瓶頸,導致績效表現不佳。

 


 

▎找出約束點、保護約束點

找到瓶頸、加以保護管理,提升效能最快方式

書中寫到布倫特是一位很資深的工程師,對於公司運作、各項服務伺服器系統瞭若指掌,不管發生什麼問題,只要他出手就一定能解決!當系統要變更時,如果沒有布倫特在場的話,沒有任何一位工程師敢進行任何變更作業!包含任何網站新舊服務要進行部署。

另外,如果發生緊急事件時,也只有布倫特能在短時間瞭解並解決。

也因為如此的資深、通盤瞭解所有服務,常常收到某個單位主管、關係密切的同仁,私下拜託布倫特先處理他們的需求。

因此布倫特大部分的時間都在處理救火的工作,剩餘片段時間處理私下被請託的工作。真正用在被交付的專案時間,卻因為這些原因而少之又少,專案的時間又因為這些原因導致一直延期,讓技術單位績效表現不佳,但也無法反駁只能吃悶虧?

 

布倫特是天才工程師?明星工程師?還是布倫特是英雄般的存在?!

 

像布倫特這類型的工程師,在大大小小公司都存在著,雖然得到這樣明星工程師,對公司來說看似是件好事,但是對營運來說卻是個惡夢!

為什麼會說是惡夢?請冷靜想想看,當一個單位、一個部門沒有像布倫特這類型員工時,就無法正常運作!?就算還存在著,但卻都是在處理救火任務、私下請託工作!讓明星級的工程師只是在處理這類案件?

但是,相信布倫特心裡,也不想一直在處理這些瑣碎、緊急的工作,但卻無法擺脫!而一直在消滅工作熱情,最後導致布倫特承受不住而選擇離開,這對公司、對布倫特雙方都不是件好事!

最終問題不在於布倫特身上,而是營運管理上面!為什麼會是在營運管理上?不是布倫特沒做好時間管理嗎?

 

總結布倫特案例,我們可以發現幾點狀況

  1. 沒有布倫特就無法正常運作
  2. 常常臨時發生緊急事件,是否跟布倫特有關係?
  3. 布倫特的寶貴時間沒用在刀口上
  4. 需求提交沒有正常、正當的流程
  5. 專案交付時間延遲,績效表現不佳

 

管理是管理流程制度,不是管理「人」!如果只是一直在檢討「人」的話,就算是像布倫特明星級工程師,也會產生負面情緒,輕則開始擺爛被交付的任務,重則憤而請辭離開公司,相信這樣的結果都是不樂見,對於管理者、領導者而言,是管理上的失職!

 

解決辦法

  1. 降低布倫特參與大大小小任務,用多位一般工程師取代布倫特,並由布倫特帶領
  2. 發生狀況、緊急事件時,由多位一般工程師處理,布倫特為諮詢的角色
  3. 一般工程師需將布倫特所教、所說的內容文件紀錄下來,建立內部公開知識庫
  4. 交付布倫特公司最重要的任務,並保證讓布倫特專心進行
  5. 管理者、領導者建立需求提交的流程,並有擔當的保護好布倫特的時間

 

以上這5點解決辦法,主要目的就是將重要的人,將他的時間用在對的、有價值的地方上,並將知識、能力可以傳承下來,讓營運可以持續下去,不會造成知識、能力斷層。

但保護好重要人物的時間,為管理者、領導者非常重要的把關,只要能將流程制定好,讓流程可以運作的話,把關就只是要求需求提交要走正常步驟流程。對於管理來說也就有準則規範,當有例外也就只要針對例外事件討論即可。

 


 

▎三步工作法

連結目標、快速反應、風氣文化

本書的核心重點「三步工作法」,IT 經理 Bill 透過管道學習到所謂的「三步工作法」,並在不同階段的使用,最後在獨角獸專案得到巨大的成果!遠比鳳凰專案成效來的更好、更順暢!

 

本段落將說明「三步工作法」的每一步的解說

  1. 第一步工作法
  2. 第二步工作法
  3. 第三步工作法

 

 

♦ 第一步工作法

暸解工作目標是否連結公司目標

本書有一個案例,約翰是一名資訊安全人員,必須替公司預防、規避資訊產生的可能性風險,利如存放信用卡資料、客戶資料外洩、公司財報外洩…等資風險,於職責上來說約翰可說是相當的盡職於預防上,常常會提出看似有風險問題,給予資訊單位要求改善。

其中最明顯案例就是,書中無極限零件公司因為資訊部門流程問題,導致可能會面臨到SOX-404風險,因此約翰盡可能的提出一堆改善計畫,要求資訊部門限期改善,但資訊部門目前正為了公司最大也最重要的鳳凰專案忙碌,擠不出人力資源處理,況且以公司能否存續而言,如果鳳凰專案未能如期上線,得不到華爾街投資人青睞的話,就會面臨到公司將會被拆分命運,資訊部門也將會被外包處理,相較於SOX-404風險相比而言,SOX-404風險也就沒有強烈急迫性。但約翰因為認為自己必須要幫公司規避風險,強烈認為必須優先處理!

 

上述表面看起來似乎覺得約翰說得沒錯,他的職責就是要幫公司規避風險,並且督促資訊部門改善,但最終公司會因為SOX-404風險而導致關門嗎?

 

最後,在一場SOX-404外部稽核會議中,外部稽核人員認定,「IT控制問題不會導致未被發現的財報錯誤,因為可以由其他下游控制項發現』,就這樣無極限零件公司安全躲過SOX-404稽核!不需要約翰提出那一堆改善計畫,此時約翰深深受到打擊,因為自認為公司盡心盡力付出,卻換來這樣的結果。

往往工作者會以自己的角度來看公司,卻忽略了您現在所做的事情,是否與公司的目標是一致的?如果未能將自己所做的事情與公司目標連動的話,就會像案例中的約翰一樣,浪費時間在看似重要的事情上,但未能發現這件事卻與公司目前目標不一至,導致自認為很努力工作,但是一直得不到好的績效表現。

 

最後,約翰沈寂一段時間後,完全改頭換面!積極主動的向CFO迪克請益暸解,遠程目標、近程目標、評估指標是什麼?要怎麼將自身工作與目標、指標連結?

約翰看過這些目標、指標後詢問哪一項風險最高?意味著約翰已經暸解到,風險控制首要目標就是幫助公司成長目標下,延伸出來的風險加以控管、預防!這樣的工作才是能對公司收益有關,運用自身專業能力幫助CFO迪克達成目標,也就幫助公司達成目標!這遠比一一用放大鏡看著資訊部門所做的任何事情,來的有幫助、有意義。

 

管理者、領導者更要能暸解這樣的狀況,因為身處對上與對下的三明治,要能暸解目前公司首要目標是什麼?將資源安排投入在對的事情上,而不是站在部門角度出發點安排工作,這樣才能讓同仁有明確的目標做事,幫助公司達成目標,同時得到成就感!這樣的正向循環下不管事公司、個人皆能獲得成長,以及正向的回饋。

 

 

♦ 第二步工作法

建立自動機制、快速反應回饋

引用本書「建立回饋循環,一路回到產品定義、設計及開發最初環節」這句話解釋第二步工作法

無極限零件公司的門市銷售因為感恩節而要有促銷活動,目的想對客戶進行電子郵件促銷活動,如果在資訊單位沒有自動化機制時,這樣的需求到落實可以運作就要花費不少時間,也未必能趕在感恩節推出促銷活動。

再回到資訊部門來看,如果沒有知道門市銷售的需求,才是對門市銷售有幫助的話,資訊部門可能還在開發並且爭執於ooxx功能?報表?oo主管的需求?未能釐清需求真的是需求?還是某些人認爲的需求?這就是回到產品定義、設計、開發的最初環節!

 

往往需求只是要一個能解決她的問題工具,或是可以提供一個小小功能,卻可以節省大量時間、提升銷售、提升效率,但因為經過層層關卡,反而最簡單的需求變成最複雜的需求,因為每過一關就會有先入為主的想法加入,最後還得要一一的討論、評估需求,這樣的流程下,開發交付出的產品與最前端需求就會有很大的落差,然後前端門市銷售人員使用後就會抱怨,好複雜、好困難、好慢…等等的反饋。

 

Bill 與同仁主動前往銷售門市,向銷售人員訪談暸解POS系統相關問題,同時也獲得了前線銷售人員最急迫、最重要的需求,得到即時正確的銷售資料,也就是資料的正確性!資料正確性如果以非門市銷售人員來看的話,一定不會認定這是需求,或是很重要的功能!

因為門市銷售人員說到,如果能正確的銷售資料、客戶購買資料的話,就能對庫存管理有幫助,避免客人要購買卻處於缺貨而不知道的情況,並即時暸解銷售業績,是否需有促銷活動,如果客戶資料正確的話,就能當客戶購買時可以推薦其他商品、有促銷的商品。

 

Bill 得到反饋後,才暸解到資訊單位只要把哪些環節、資訊資料整合好,並把資訊傳遞到POS系統上,就可以對前端門市銷售有大大的幫助,比從頭開發、從無到有開發的專案、系統給他們使用來的更有幫助,就像是…鳳凰專案…

 

但是能否即時回應需求則是資訊部門是否具備能力?因此建立自動化部署就是因應此而生!以目前來說,就是 Devops 中的持續整合持續交付。無極限零件公司的資訊部門通力合作,將運營、開發相關人員找來共同建立自動化流程,將系統建置、設定檔部署、整合開發程式、自動更新程式至系統,將原本準備系統需要幾個月時間,不敢上程式至系統…等問題,透過自動化機制可以快速的進行,縮短了大幅度時間。

 

因為有了自動化機制後,資訊部門則可以快速回應門市銷售的需求,讓開發人員快速得到環境開發,並能不透過運維人員介入將程式碼部署至正式環境上,對於門市銷售來說無疑是有大大的幫助,因為門市銷售有著業績壓力,因此需要能有各種促銷活動,或因應節日需要短期促銷活動,資訊部門能在後面大大的支持著,對於銷售門市、資訊部門、公司獲利皆有很大幫助!

 

 

♦ 第三步工作法

建立風氣、文化

引用本書「持續不段地實驗、承擔風險並且從成功和失敗中汲取經驗和教訓」這句話說明第三步工作法

管理者、領導者對於風氣、文化的建立責無旁貸!看看本書 Bill 透過發現問題、提出問題、解決問題,一步步帶著資訊單位做各種的改善作法,從最一開始的「白板便利貼」到整合開發、運維人員共同建立自動化機制,在這樣的過程中,無疑的也把「持續不段地實驗」、「承擔風險」的文化散佈、創建出來。

能給予資訊單位「創新、勇於冒險、高度信任」,並持續強化及鼓勵進行改善活動,這樣整個團隊、部門就會一步步的進入正向循環下,每個人不會因為怕產生問題、發現問題而有事不關己的態度,每個人想的都會是要如何解決改善,建立系統流程、制度規範,避免再次發生同樣問題。


 

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